淺談化解項目團隊沖突的方法

有人的地方就會有沖突，而團隊是由兩個或者兩個以上，團隊成員之間出現沖突是不可避免的，當沖突出現的時候如何面對和解決，是每一個團隊領導都必須掌握的基本技能。相互作用、相互依賴的個體為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織(羅賓斯，美國管理學家)，為了更好地化解團隊沖突，我們有必要對團隊的類型、沖突的種類都有所了解，才能夠更好地針對不同的團隊類型，沖突的不同種類，采取合適的化解沖突的方法。

1、團隊的類型。美國管理大師斯蒂芬·羅賓斯將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊(Problem Solving Team)，二是自我管理型團隊(Self-managed Team)，三是跨職能型團隊(Cross functional Team)。而在現實生活和日常經營管理活動中，我們在更常接觸到的團隊可能是如下三種：任務或項目型團隊，這種類型的團隊是為了完成某項活動、某個項目或某項任務而組建的，但和羅賓斯描述的“問題解決”型團隊有所不同的是，以項目制運作的企業(如咨詢公司、房地產公司)，項目團隊不僅被要求采取單獨行動，而且這些行動也往往是企業經營活動開展的主要方式，因此，團隊領導在此情形下，將承擔更為重要的角色和責任。“任務導向”型團隊。

職能型團隊，這種類型的團隊是為了實現某種職能而在企業中存在的，通常是由某個部門的員工為核心組成的，由其他相關職能部門員工參與的松散組織。這種團隊大抵對應“自我管理”型團隊，但團隊的存在是有目標的，而且往往是由跨部門的組織流程相關，以流程為中心。“流程導向”型團隊。另一種是高管團隊，這和“跨職能團隊”的描述接近，團隊將完成各種各樣的任務，在企業中，各成員(在中國很多企業中常提到的“分管領導”)和團隊領導往往是有較為明顯的等級的，“管理/決策導向”型團隊。區分不同類型的團隊，將對我們處理團隊沖突具有重要的意義，在處理沖突和選擇解決沖突的方式時，將結合團隊存在的目標和屬性，應用托馬斯-基爾曼沖突模式予以解決。

2、沖突的種類。對沖突的分類也有很多種方法，常用的有兩種，第一種按沖突產生的原因分為工作沖突和人際沖突;另一種是按沖突和團隊目標的關系，分為建設性沖突和破壞性沖突。根據沖突產生的原因，可分為工作上的沖突和人際關系的沖突，但這兩種沖突在一定條件下可能會相互轉換。工作上的沖突是圍繞著怎樣把工作做好而產生的，并不是負面的，反而是積極有效的，是很正常的現象;但因為工作沖突弄得面紅耳赤，就會影響人際關系，這時工作沖突就會演變成人際關系的沖突，會帶來一些消極的影響。根據沖突對團隊目標的影響，可分為建設性沖突和破壞性沖突。

建設性沖突也稱為功能性沖突，它支持團隊目標并增進團隊績效的沖突，并具有以下特點：激發團隊成員的才干與能力，帶動創新和改變，團隊成員可學習有效解決和避免沖突的辦法，并在過程中反映組織存在的問題，對建設性沖突的合理處理，將帶來團隊的整合和齊心協力。破壞性沖突也稱為失能性沖突，指妨害團隊績效的沖突。破壞性沖突具有如下特點：在團隊中制造相互之間的對立態度，導致錯誤信息的失真，并扭曲事實真相，損害團隊成員的身心健康，消耗組織的時間與能量，可能使個人和團隊都為此付出極大的情緒上和經濟上的代價。

3、對待沖突的觀點。對沖突的解決辦法首先取決于我們對待沖突的認識和態度，一般對于沖突的看法主要有三種：傳統的觀點：沖突是不好的東西，是消極因素，沖突表明團隊內部功能有失調的現象，導致沖突的原因可能是溝通不良、缺乏誠信。傳統的觀點在20世紀三四十年代比較流行，并認為應該避免沖突。

人際關系的觀點：對于所有的組織和團隊而言，沖突是與生俱來的，無法避免。人際關系學派建議，應該以一種接納的態度面對沖突，把沖突的存在合理化，沖突不可能被徹底消除，甚至有時還會對團隊工作有益。人際關系的觀點產生于20世紀七八十年代。

相互作用的觀點：相互作用的觀點鼓勵沖突，認為：和平安寧的組織或團隊容易對變革產生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺，所以鼓勵團隊維持沖突的最低水平，有利于團隊保持一種旺盛的生命力，善于自我批評，不斷創新以提高團隊。這是近期對沖突的最新觀點。這三種不同的觀點，斷言哪種觀點好壞，顯然不恰當。沖突的好壞取決于沖突是建設性的，還是破壞性的。

4、化解沖突的方法。在過去的幾十年中，托馬斯·基爾曼沖突模型已經成為世界領先的沖突解決方案的評估和選擇方法，下圖即是托馬斯·基爾曼沖突模型示意圖，其中，堅持或不堅持，指的是對自已的關心程度，指是否堅持自己的觀點或行為不肯放棄，合作或不合作，指的是對他人的關心程度，指對沖突的另一方是否能夠采取寬容、合作的態度。

按照這種合作性和堅持性的不同，可以形成五種解決沖突的策略。（1）競爭：高度堅持且不合作；（2）遷就：不堅持且保持合作；（3）回避：不堅持也不合作；（4）合作：高度堅持且高度合作；（5）妥協(或折衷)：中等程度的合作，中等程度的堅持。